NewsLetter 

Informer c’est pouvoir 

Nous pouvons illustrer cette grande incompréhension par quelques verbatims qui permettent de comprendre plus en détail le sentiment de certains de nos collègues :

« Ma plus grosse difficulté est un mode de management humain « par le silence » : ne pas aborder les sujets RH … La plupart du temps, absence de retour sur la réalisation d’actions pour la Direction Générale (l’information, si elle existe, reste « coincée » dans la sphère hiérarchique) »

« Tout semble secret. Trouver une information même administrative est complexe (malgré de beaux sites intranet …..) J’ai l’impression qu’à chaque fois c’est un challenge. La débrouillardise est de mise »

Nous avons tous pourtant des réunions de service, de laboratoire, des assemblées générales. Ça devrait marcher…

Et bien NON !

La première fois que j’ai été confronté à ce sujet au CEA, je travaillais dans une grande direction opérationnelle, et rien n’était particulièrement secret dans les échanges qui suivent. J’ai reçu ma 1^ère info directement de ma cheffe de service en réunion : « la direction a obtenu le budget qu’elle avait demandé, soitNN euros ». Le chiffre importe peu et l’année n’est qu’un lointain souvenir.

Je me rappelle encore de cette info parce que dans ma tête, je me suis dit : « et alors ? ».

Je venais de recevoir une information qui n’avait aucun intérêt pour moi à mon niveau.

Par contre, plusieurs mois passant, j’ai commencé à me rendre compte que ce qui m’intéressait, ce qui pouvait me permettre d’évoluer, de travailler avec les autres, de m’investir sur un sujet plutôt qu’un autre et éventuellement de me projeter dans l’avenir, tout cela je ne l’avais pas :

• Pas d’info sur le budget du service
• Pas d’info sur la répartition des moyens en fonction des projets
• Pas d’info sur les ressources disponibles, sur leur évolution programmée
• Pas d’info sur les moyens disponibles pour des formations, sur les missions, etc.

Finalement, on ne me donnait pas accès aux éléments qui m’auraient permis de comprendre la direction que prenait globalement l’équipe (à travers un projet / programme) et de donner un sens à mon travail et une cohésion à l’équipe.

C’est parce que c’est secret ?

Et non, ce phénomène est très répandu quelle que soit la direction, y compris civile :

• On vous demande de rendre un rapport sans vous expliquer s’il va servir à autre chose que caler une armoire.
• On vous parle de jalon, de travail essentiel sans donner la vision d’ensemble du projet.
• On vous explique, de plus en plus fréquemment, que vous n’avez pas de moyens supplémentaires, de collègues en renfort et qu’il va falloir réussir à faire plus malgré tout.

Et ça craque, ça explose.

Pourquoi ?

« Le manager », toujours et encore lui, est souvent le premier mis en cause … facile … trop facile … beaucoup trop facile !

A-t-il réellement mérité cela ?

Certains sans doute car, comme partout, il en est quelques-uns de mauvais. Mais comme nous l’avons dit dans le webinaire Technologia, le système de management est ici beaucoup plus en cause que le manager ; ce dernier est d’ailleurs souvent le premier en difficulté dans cette grande confusion.

Pauvre manager en réalité, coincé entre l’enclume et le marteau, responsable d’une équipe qu’il n’a aucun moyen d’orienter ou de diriger. Lorsqu’il est manager de proximité, il n’a pas même de vraie reconnaissance du système en matière de carrière.

On leur demande, à ces collègues manager, de tenir un rôle : chef de projet, de labo, de service. Un rôle avec des prérogatives, avec un accès à l’information sur des programmes, projets, effectifs, moyens. La première marche vers la « décision ».

Dans notre système de qui ne délègue pas véritablement la décision aux managers (combien de chefs de projet ont réellement un pouvoir de décision sur leur projet ?), la seule chose qui leur soit concédée, c’est une information plus complète. Notre fonctionnement donne le sentiment que la détention de cette première brique d’information est un attribut indissociable de leur fonction, qui leur confère une forme de pouvoir sur les autres.

FAUX !

L’information n’est utile que lorsqu’elle est partagée. Tous ceux qui savent observer les autres le voient rapidement : l’information ne doit pas être un enjeu de pouvoir, mais d’animation. Le manager est en place pour décider, orienter, arbitrer, mais il doit le faire dans un contexte d’échange.

• Je sais donc je gère : je manage
• Je partage donc j’entraîne : je leade

Tous les managers qui le peuvent encore, à qui le système laisse encore le temps de le faire, doivent s’approprier cette occasion pour modifier la trajectoire et réinvestir la relation de confiance avec leur équipe. Pour retrouver la capacité à avancer ensemble, il faut absolument partager toute l’information nécessaire à l’équipe pour comprendre et permettre à tous de trouver du sens.

Partager, c’est :

• POUVOIR ECOUTER : Se mettre en position d’écoute des autres, des difficultés mais également des opportunités,
• POUVOIR FAIRE CONFIANCE
• POUVOIR DONNER DU SENS ET DE LA COHESION
• POUVOIR PRENDRE DES DECISIONS ECLAIREES par le regard et la connaissance des autres et être en mesure de les défendre.

INFORMER, C’EST POUVOIR